Prévention des risques

3e édition de la rencontre professionnelle

Toutes les photos sont de © Paul Bourdrel

C’est désormais un rituel. Chaque année depuis 2018, les Nuits de Fourvière et Auvergne Rhône-Alpes Spectacle Vivant rassemblent la profession pour débattre de la prévention des risques dans notre secteur d’activité. Ce 18 juin, l’objectif était ambitieux puisqu’il était question de réinventer le travail. Une rencontre où il aura beaucoup été question de la crise sanitaire et de la capacité d’adaptation de nos organisations.

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Réinventer le travail

Une centaine d’inscrits en présentiel s’est rassemblée à l’initiative des Nuits de Fourvière et d’Auvergne Rhône-Alpes Spectacle Vivant à l’Opéra Underground. C’est dans le magnifique petit amphithéâtre de l’Opéra de Lyon que se dérouleront les tables rondes de la matinée. Une centaine de participants masqués et autant derrière leur écran contribueront aux débats. Les organisateurs de la rencontre proposent en effet, pour la première fois, un dispositif mixte présentiel/distanciel.

C’est donc près de deux cents professionnels qui se proposent de réinventer le travail. Le fil rouge de la rencontre est décliné en quatre thèmes : réinventer le collectif, réinventer le travail dans l’incertitude, réinventer le dialogue dans l’entreprise et réinventer l’égalité et la diversité. Même si la crise sanitaire n’est pas clairement évoquée, nous devinons qu’il en sera beaucoup question.

Interrogée sur l’origine du projet, Claire Fournier, organisatrice de la manifestation explique : “Il n’était pas envisageable de proposer une rencontre sur la prévention des risques qui ne tienne pas compte de la période que nous venons de traverser. C’était une période très difficile. Il y a eu beaucoup de burn out, des bore out(1), des équipes en détresse, … Pourtant, il n’était pas question de proposer des thèmes de réflexion nous ramenant vers le passé. Il faut aller de l’avant, prendre de la hauteur et tirer les enseignements qui s’imposent”.

Le mot d’ordre semble avoir été entendu puisque dès l’introduction, Françoise Monnet, modératrice de l’événement, rappelle que “les crises sont des accélérateurs de tendance”. Nous comprenons ainsi qu’il ne sera pas question de réinventer le travail in situ mais d’examiner comment la crise a transformé nos organisations, parfois même sans que nous y prêtions attention. L’état des lieux est vertigineux et convaincant. Le “monde d’après” est déjà là, que nous le voulions ou non.

Soigner le collectif

Le collectif de travail s’impose comme un sujet de préoccupation majeur pour l’ensemble des intervenants. Chahutées pendant la crise, malmenées par le stop and go, affaiblies par l’incertitude, les équipes – ainsi que leur fonctionnement – font l’objet de toutes les attentions. La première table ronde conduite par l’équipe du CMB leur est intégralement consacrée. Yann Hilaire, ergonome, commence par rappeler qu’un collectif de travail ne se décrète pas ; il rassemble des salariés unis par un but, des règles et des normes. Laetitia Santarelli, psychologue, précise qu’un collectif permet aux salariés de partager du sens, de la reconnaissance et offre un espace de protection. Si la hiérarchie valide la qualité du travail, le collectif sait reconnaître l’effort fourni. Cette reconnaissance est sans doute un des éléments qui a le plus fait défaut aux salariés durant la crise. Les médecins du CMB ont souvent été témoins de ce manque : ce besoin d’entendre les applaudissements du public, cette marque de reconnaissance essentielle à la profession. Les psychologues reconnaissent que les professionnels du secteur ont été particulièrement exposés à la frustration. L’isolement des salariés et l’absence de discussions informelles ont fait apparaître de nouveaux risques psychosociaux (le bore out et le brown out(2)) tout en dopant le nombre de burn out.

Pour Claire Guillemain, directrice du CMB, la situation sanitaire contraint les managers à faire évoluer leur culture. Le travail en distanciel oblige à plus d’autonomie, d’agilité et surtout de confiance. La coresponsabilité s’impose déjà comme la culture managériale du monde d’après. Le manager se doit de définir les objectifs et de s’assurer de la poursuite d’un but commun. Il doit apprendre à donner des signes de reconnaissance en distanciel, donner le droit à l’erreur, inventer de nouveaux espaces de dialogue, repenser les espaces de travail,… Le Code du travail a peut-être vécu et doit s’adapter à cette nouvelle donne.

Notre secteur d’activité est-il prêt à ces évolutions ? Peut-être pas si nous en croyons les questions du public. Nous sentons une certaine frilosité derrière les réactions, voire même une hostilité au changement. Un participant demande d’ailleurs comment revenir au collectif d’avant la crise. “C’est impossible”, tonne Yann Hilaire. “Le monde d’avant est mort.” Les collectifs doivent faire face et accepter le changement. Pour cela, quatre facteurs doivent être pris en compte : les salariés, les règles et les procédures, la structure et la culture d’entreprise. D’accord ! Mais dans ce monde d’après où coresponsabilité et distanciel s’imposent comme incontournables, un participant demande s’il n’y a pas danger à basculer vers la prestation de services. L’équipe du CMB reconnaît que le risque est réel et appelle à la vigilance.

Éliminer les préjugés

Combattre les stéréotypes et les préjugés pour laisser la place au dialogue s’impose également comme un des axes forts du monde de demain. Pierre-Jean Rozet et Corinne Gatier de l’INTEFP (Institut national de l’emploi et de la formation professionnelle) proposent des formations ouvertes aux syndicats de salariés et d’employeurs. L’objectif de ces formations, rassemblant les organisations patronales et salariales dans un même espace-temps, est de travailler sur les représentations. Les intervenants de la mission dialogue de l’INTEFP rappellent que “les conflits reposent souvent sur des préjugés et non sur des faits”. Ces sessions de formation se définissent comme des temps de partage. Nous apprenons à nous connaître, nous respecter et à établir les bases d’un dialogue fondé sur la considération. La culture de la prévention repose ainsi sur la culture du dialogue.

La démonstration ne souffre d’aucune contestation mais les participants font remarquer que, dans notre secteur d’activité, très peu de structures sont dotées d’un CSE(3). Pierre-Jean Rozet et Corinne Gatier invitent alors à s’affranchir des obligations légales pour mettre en place des alternatives ad hoc. Le dialogue en entreprise n’existe pas uniquement dans le cadre du CSE ; il peut se construire dans d’autres espaces, d’autres instances en adéquation avec le projet de l’entreprise. Et lorsqu’un CSE s’impose compte tenu de l’effectif de l’entreprise mais qu’il n’y a pas de candidat ? Les chargés de mission dialogue de l’INTEFP suggèrent de s’intéresser aux raisons qui expliquent cette carence. Ils rappellent par ailleurs que le CSE ne sert pas uniquement à résoudre les problèmes mais permet aussi d’anticiper les difficultés et sert autant les intérêts de l’employeur que ceux des salariés.

Autre combat, autre stéréotype, le secteur doit balayer devant sa porte dans le domaine de l’égalité femme-homme et de la diversité. Micheline Tribbia, chargée de mission de l’ARACT (Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail) Grand-Est et Cynthia Marroccu, consultante chez Sparktoo, sont unanimes : le monde du spectacle prône des valeurs d’ouverture mais n’est nullement exemplaire lorsque nous parlons des femmes et des minorités visibles. Les métiers de la technique sont clairement genrés (un machiniste, un électro, une habilleuse, une costumière, …) et les rares femmes techniciennes avouent devoir prouver leur légitimité avant d’être acceptées. Par ailleurs, les entreprises du spectacle semblent à la traîne dans le champ de la diversité : pas d’outils, pas de publication, pas de recherche, …

L’enjeu est pourtant de taille : les projets sont portés par les équipes et c’est en diversifiant les profils que ces projets seront en prise avec les attentes du public. Pour cela, Micheline Tribbia invite à “rendre visible ce qui ne l’est pas”. Des indicateurs sexués permettront de donner une image juste des conditions de travail des femmes. Cynthia Marroccu met en avant l’importance de la formation et de l’information pour prendre conscience de nos préjugés.

Les participants ont visiblement conscience des limites du secteur et les questions sont nombreuses : comment faire avancer les choses ? Sur quels outils s’appuyer ? Comment dénoncer des actes sexistes ? Si la profession est en retard, elle semble prête à relever le défi.

Accueillir l’avenir

C’est certain, la crise sanitaire a eu pour effet d’accroître le nombre de challenges à relever. Isabelle Barth, chercheuse en management, a une bonne nouvelle pour ceux qui pourraient être découragés par l’ampleur de la tâche. Citant Mark Twain, elle affirme : “Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait” ! Les managers du secteur du spectacle se sont déjà réinventés. Dans un exposé très inspirant, elle montre la capacité des entreprises de la branche à innover, à faire face à l’adversité, à s’engager, …

Isabelle Barth nous invite à capitaliser les acquis de la crise : les managers ont appris à désapprendre, ont réinventé leurs codes mentaux, ont donné au travail une nouvelle place dans leur vie. Ces changements sont des atouts qu’il faut préserver. La chercheuse nous rappelle que la volonté de prédire le futur est illusoire. Directeurs et managers ne peuvent pas tout anticiper. Il faut, au contraire, se préparer à accueillir l’avenir dans tout ce qu’il a d’incertain.

Le changement est au centre de cette problématique. Il est désormais nécessaire de tourner le dos à la permanence pour laisser la place à un monde en mutation permanente. “Le changement est un muscle”, martèle Isabelle Barth. Il faut passer d’un management rationnel à un management plus émotionnel. Les femmes et les hommes qui constituent la principale ressource de l’entreprise doivent être acceptés dans leur entièreté et leur complexité. La chercheuse pointe du doigt le sacro-saint équilibre vie personnelle/vie professionnelle. La crise a montré que ces deux sphères sont totalement poreuses. Les mondes ne sont pas étanches et il est illusoire d’exiger une rupture franche.

Ce management dans l’incertitude repose sur la capacité des managers à donner du temps à leurs équipes. Du temps pour les écouter, répondre à leurs légitimes interrogations, poser des règles, prendre des décisions. Tout est question de tempo ! Aller vite ou lentement. À nouveau, il faut pouvoir s’adapter.
Attention, Isabelle Barth précise qu’il est nécessaire de trouver le bon dosage. Un management omniprésent est créateur de souffrance, tout comme une absence de cadre. Il faut donc trouver le juste positionnement.

Nous aimerions une recette, une méthode, un petit truc pour réussir ce tour de force, mais la chercheuse conclut malicieusement en précisant qu’en management, il n’y a aucune clé magique.

Cette matinée de table ronde aura tenu toutes ses promesses. Les interventions successives auront démontré que les professionnels du spectacle ont déjà – par la force des choses – réinventé le travail. Il leur faut désormais apprivoiser ces nouvelles pratiques et surtout rejeter l’idée d’un retour au “monde d’avant”. La centaine de participants présente à l’Opéra de Lyon ce 18 juin aura eu la chance de mettre en application ces idées dans le cadre d’ateliers qui se sont déroulés tout l’après-midi au village des Nuits de Fourvière. Un petit laboratoire du monde d’après qui démontre l’appétence des professionnels du secteur pour les évolutions en cours. Tous les professionnels partagent-ils cet enthousiasme ? Peut-être pas. Les directions et les syndicats restent les grands absents de ces rencontres. Ils sont pourtant les premiers concernés par la problématique des mutations du travail. Heureusement pour eux, et pour ceux qui n’ont pas pu assister à la rencontre, le site prevention-spectacle.fr propose une rediffusion des échanges de la matinée.

À voir, revoir et méditer.

 

Notes

  1. Épuisement professionnel par l’ennui
  2. Baisse de l’engagement d’un collaborateur résultant d’une perte de sens au travail
  3. Comité social et économique : instance unique de représentation du personnel composée de l’employeur et d’une délégation élue du personnel comportant un nombre de membres fixé en fonction de l’effectif de l’entreprise
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